「上司がいないのに、会社は回るのか？」
「承認も指示もなく、どうやって意思決定するのか？」
多くの経営者や管理職が“ありえない”と感じる組織を、現実にした会社があります。
それが、後払い決済サービス「NP後払い」を展開する 株式会社ネットプロテクションズ。
そして、その舞台裏を初めて明かした一冊が、
『管理職を全廃しました』（ダイヤモンド社）です。
本書は単なる経営論ではありません。
「人は管理しなければ動かない」という前提を根底から覆し、
“信頼で動く組織”のリアルを描いた実践記録です。
本記事では、書籍【管理職を全廃しました 社員全員が自走する「ティール型組織」】をご紹介致します。
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目次
なぜ管理職をなくしたのか？
多くの企業が抱える悩み――
・人が育たない
・部門の壁が厚い
・前例主義から抜け出せない
・評価が目的化してしまう
その原因はどこにあるのか。
書籍の著者であり、同社代表取締役社長の 柴田紳 は、
商社時代の挫折や組織の閉塞感を原体験に、「管理」という構造そのものに疑問を抱きます。
そして2012年、思い切った決断を下しました。
すべての管理職ポジションを撤廃する。
肩書きではなく“役割”で動く組織へ。
指示や命令ではなく、“Will（やりたいこと）”を軸に自律する組織へ。
それは理想論ではなく、
300人以上の社員を抱える企業で実際に行われた改革でした。
書籍の詳細→ https://corp.netprotections.com/library/16505/
🌱ティール型組織とは何か？
本書の軸となるのが「ティール型組織」という概念。
上下関係を前提とせず、
個々が自律的に意思決定し、
組織全体が有機的に進化していくモデルです。
しかし、言葉で言うのは簡単でも、実装は難しい。
本書では、
役職ゼロでどう意思決定するのか
評価制度をどう設計したのか
対立が起きたときどう解決するのか
心理的安全性をどう担保するのか
といった、現場レベルの具体策まで公開。
理想を語るだけではなく、
“うまくいかなかった失敗”も包み隠さず書かれている点が、本書のリアリティです。
「社長が何もしない」ことが最高のマネジメント？
本書で提示される逆説的な結論があります。
それは、
「社長が何もしないこと」が、最高のマネジメントである ということ。
もちろん、無責任になるという意味ではありません。
トップが細かく指示を出さずとも、
組織が自然と回る仕組みを整える。
人を“管理対象”ではなく、
信頼に値する存在 として扱う。
その前提に立てば、
上司・部下という構造も、評価の仕組みも、再設計できる。
会社とは、人が最も生き生きと働ける社会の最小単位である――
その思想が、本書の根底に流れています。
管理しない経営は理想論ではない
世界でも稀有な、
管理職ゼロで上場を果たした企業。
その挑戦の裏には、
10年以上にわたる試行錯誤と、失敗と、対話の積み重ねがありました。
「組織は変えられない」
そう思っている人にこそ読んでほしい。
変革は、一夜にして起きるものではない。
けれど、構造を疑うことから始まる。
目次に見る本書の読みどころ
本書は単なる「新しい組織論の紹介本」ではありません。
十年以上にわたる実践と葛藤、失敗と修正の積み重ねが、章立てそのものに凝縮されています。
■ プロローグ：新入社員が経営者と議論する組織
冒頭から、読者の常識は揺さぶられます。
入社間もない新入社員が、経営者と対等に議論を交わす――。
そこには「上下関係」ではなく、「テーマに対して最適な人が話す」という前提があります。
役職や年次ではなく、論点と意志で場が動く。
このプロローグは単なる象徴的エピソードではなく、本書全体を貫くメッセージの提示でもあります。
組織は、権限で動くのか。それとも信頼で動くのか。
その問いが、読者に静かに投げかけられます。
■ 第1章：ティール型組織はこうして生まれた
理想から始まったわけではありません。
商社時代の挫折、トップダウン型マネジメントへの違和感、成長とともに増えていく“管理のための管理”。
組織の拡大が、自由を奪っていく矛盾。
その葛藤の中で、2012年に「管理職を全廃する」という大胆な決断が下されます。
しかし、それは理念先行の実験ではなく、現場の課題に向き合い続けた結果の必然でした。
人が育たないのはなぜか
指示待ちが増えるのはなぜか
評価制度が対立を生むのはなぜか
こうした問いへの試行錯誤が、ティール型組織誕生の背景として丁寧に描かれます。
■ 第2章：その具体的な仕組み
ここが本書の核心です。
「管理職がいない」と聞くと、自由放任や無秩序を想像するかもしれません。
しかし実際には、緻密に設計された“仕組み”が存在します。
役職ではなく「役割」で動く構造
意思決定を分散させるプロセス設計
評価ではなくフィードバック文化
“Will（やりたいこと）”を軸にした目標設定
指示や承認がなくても意思決定が回る理由。
300人以上の社員が自律しながらもバラバラにならない理由。
抽象論ではなく、具体的な制度・運用・会議体・情報共有の方法まで踏み込んで解説されています。
■ 第3章：運用方法の公開
制度はつくるよりも、回し続けるほうが難しい。
この章では、実際にどうやって日々の業務を回しているのかが詳細に明かされます。
誰がどのように意思決定するのか
意見が対立したときどうするのか
責任はどこに帰属するのか
失敗が起きたときの扱い方
特に興味深いのは、「社長が何もしないこと」が最高のマネジメントだという逆説的な結論です。
何もしないとは、放棄ではない。
信頼し、委ね、構造を整えること。
その本質が、実例を通して語られています。
■ 第4章：寄せられる質問への回答
ティール型組織に対して寄せられる、現実的で鋭い疑問にも真正面から答えます。
本当にサボる人は出ないのか？
評価がないとモチベーションは保てるのか？
急成長フェーズでも機能するのか？
日本企業特有の文化と両立できるのか？
理想論ではなく、実際にぶつかった壁と、その乗り越え方が率直に語られています。
ここは、導入を検討する経営者やリーダーにとって最も実践的な章と言えるでしょう。
■ 第5章：社員・役員インタビュー
本書で特に印象的なのが、この章です。
外から見た理想ではなく、
当事者のリアルな実感が語られています。
自律は本当に自由なのか
プレッシャーはないのか
成長実感はどう変わったのか
他社と何が違うと感じるのか
制度の美しさではなく、「働く人の感情」にフォーカスしている点が、本書を単なる組織論の本から“体験の書”へと昇華させています。
成功談だけでなく、戸惑いや葛藤も語られるからこそ、説得力があるのです。
■ エピローグ：先進的でいて、どこか“昭和”的？
最終章では意外な視点が提示されます。
一見すると最先端のティール型組織。
しかしその根底にあるのは、
仲間を信じること
対話を重ねること
互いに助け合うこと
どこか“昭和”的とも言える人間的な価値観です。
テクノロジーや制度設計よりも、
本質は「人間観」にある。
この余韻が、読後に深い問いを残します。
本書がもたらすもの
本書は、「管理職をなくす方法」を教える本ではありません。
問い直しているのは、
そもそも、組織は何のためにあるのか。
人がもっとも生き生きと働ける社会の最小単位として、会社を再設計する。
その実験の記録が、ここにあります。
旧来のマネジメントに違和感を抱いている方にとって、
本書は単なる知識ではなく、「選択肢」を与えてくれる一冊となるでしょう。
こんな人に読んでほしい
管理職として部下育成に悩んでいる人
組織改革を任されているリーダー
スタートアップ経営者
「評価制度」に違和感を抱く人
働き方に疑問を持つすべてのビジネスパーソン
この本は、単に“管理職をなくそう”と煽る本ではありません。
問いかけるのは、「人はどうすれば最も力を発揮できるのか」という本質です。
📝まとめ｜信頼で動く組織はつくれる
書籍『管理職を全廃しました』は、
組織論の本でありながら、人間観の本でもあります。
人は、本来、自ら考え、動ける存在なのか。
それとも管理されなければ機能しないのか。
その問いに、実践で答えた記録。
旧来のマネジメントに疑問を持つすべてのリーダーへ。
この一冊は、「組織を変える勇気」と「仕組みのヒント」を与えてくれるはずです。
常識を疑うことから、未来は始まる。
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